[조직문화 모음글] HSG 휴먼솔루션그룹과 함께하는 '인재경영의 비밀' 모음집(5편)

매일경제 주말 특집은 항상 스크랩해서 evernote에 저장하는 편이다.

이번에 특집으로 나온 글 중에서도 아주 좋은 글들이 있어서 스크랩을 하게 됐다.

휴먼솔루션그룹과 함께하는 '인재경영의 비밀' 이라는 특집 기사이다.

항상 느끼는 말이지만, '인사가 만사'란 말은 어디에서나 통용되는 것이다.

모든 일의 주체는 바로 '사람'이기 때문에 '사람'을 채용하거나, 채용후 교육시키고, 승진시키고, 보상하고, 은퇴시키는

모든 과정에서 우리는 '사람'에 의해서 영향을 받고, '사람'으로 구성된 '조직'은 '사람'에 의해서 성장, 유지, 또는 쇠퇴하기 마련이다.

휴먼솔루션그룹에서 보여주는 다섯가지 '인재경영의 비밀'을 살펴보고,

나는 인재경영을 잘 하고 있는지, 우리들의 조직은 인재경영을 잘 하고 있는지,

만약 못하고 있다면 개선해야 할 점이 무엇인지 살펴봐야 할 것이다.  

출처 : http://news.mk.co.kr/news_forward.php?domain=news&no=402083&year=2014

① 전략적 인재 채용법

기업이 사람을 한 명 채용해 정년까지 지출하게 되는 비용이 30억원 이상이라고 한다. 근거가 있다. 중소기업 대졸 평균 연봉인 2400만원으로 시작해 평균 임금 인상률 5%를 적용하면, 정년까지 급여로만 23억원이 나간다. 급여 외 연금, 보험 등 추가 세금성 비용이 9억2000만원이다. 회사에서 한 사람에게 쓰는 `직접` 비용이 최소 32억2000만원인 셈이다. 여기다 사람 잘못 뽑아 사업에 실패하는 것, 조직 분위기 흐리는 것까지 감안하면 100억원이 훌쩍 넘을지 모른다. 

아직도 채용을 인사 담당자에게만 맡겨둬도 된다고 생각하는가? 그렇지 않다면 당장 전략적 인재 채용을 시작하자. 

많은 기업들이 `최고의 인재(Best People)` 뽑는 것만을 생각한다. 학력, 토익 점수 등 흔히 말하는 `스펙`만 따지는 것이다. 그런데 안타깝게도 기업을 키우는 인재는 스펙과는 큰 관계가 없다. 오히려 스펙이 너무 좋은 인재는 `이런 일을 하기에는 내가 좀 아깝지 않나? 난 더 큰 일을 할 수 있을 것 같은데…`처럼 근거 없는 자만으로 일에 열정을 보이지 않기 쉽다. 

그래서 성공적 채용을 위해서는 `최적의 인재`, 즉 `Right People`이 필요하다. 학력은 떨어져도, 토익 점수는 낮아도, 우리에게 꼭 필요한 역량을 지닌 직원을 뽑아야 한다는 뜻이다. 

대표적 기업이 `천원의 행복`을 느끼게 해 주는 다이소다. 다이소는 무려 2만종이 넘는 제품을 취급한다. 이런 다이소의 점장은 뭘 잘해야 할까. (1)주 고객인 주부들에게 먹힐 만한 질 좋은 제품을 잘 골라내는 눈이 있는지, (2)제품을 보기 좋게 진열하는 감각이 있는지, (3)고객의 시시콜콜한 요청에 원만하게 대응하는 넉살이 있는지, 이 세 가지를 본다. 그 결과 다이소 매장 점장의 92%가 여성이다. 그리고 그게 다이소의 성공 비결이다. 

많은 조직에서 사람을 뽑을 때 우리 회사에서 `무엇`이 중요한지조차 모르고 있다. 그 `무엇`은 크게 두 가지다. 하나는 직무 역량이고, 다른 하나는 조직 가치 역량이다. 다이소가 강조한 세 가지 핵심이 바로 직무 역량이다. 직무에서 성과를 내기 위하여 필요한 지식(Knowledge)ㆍ기술(Skill)ㆍ태도(Attitude) 등이다. 채용도 여기서 시작해야 한다. 경력직 영업 사원을 뽑아야 한다면 제품에 대한 지식, 커뮤니케이션 스킬, 적극적인 태도 같은 역량이 기본이다. 

이것과 함께 지켜야 하는 것이 조직 가치 역량이다. 우리 기업의 모든 구성원이 반드시 믿고 지켜야 하는 가치를 말한다. 저비용 항공의 대명사, 사우스웨스트항공. 이들의 조직 가치는 `FUN(재미)`이다. 그래서 값비싼 기내식이나 좋은 서비스보다 유머를 더 중요시한다. 그래서 이들은 면접 때 "전에 일하던 직장에서 어떤 식으로 유머감각을 활용하였습니까?"를 묻는다. 사람 한 명 뽑는데 무슨 조직 가치까지 따지느냐고? 일관된 조직 가치가 없으면 면접이 자칫하다간 복불복이 돼 버린다. A라는 임원과 면접을 보면 뽑힐 인재가, B라는 임원을 만나면 떨어지는 어처구니없는 일이 생긴다는 것. 조직 구성원들이 한 방향으로 달려가는 것, 이는 채용에서도 똑같이 적용돼야 한다. 그 중심에 조직 가치가 있다. 

최적의 인재를 뽑기 위해 우리 회사의 핵심 역량을 찾았다. 하지만 수많은 지원자 중 그에 맞는 사람을 찾기란 `한양에서 김서방 찾기`만큼이나 어렵다. 그래서 필요한 것이 `핵심역량 자기증명제도`다. 예컨대 핵심 역량의 하나로 `추진력`을 제시했다면, 지원자는 본인의 과거 경험 중에 `추진력을 갖고 돌파했던 사건`을 구체적인 사례와 함께 제출하도록 하는 것이다. 이때 `객관화`는 필수다. 증빙 자료가 없는 것은 `거짓말`로 간주한다. 경력직 직원이라면 `기존 회사의 업무 성과`가 될 것이고, 신입사원이라면 지도교수의 추천사 등이 될 수 있다. 이를 통해 `적합한 인재`를 찾는 시간과 비용을 줄일 수 있다. 

이 제도를 도입할 때 두 가지 혜택은 덤이다. 하나는 `묻지마 지원자`를 큰 폭으로 줄여준다는 것. 만만치 않은 채용 업무를 효율적으로 하게 돕는다. 또 다른 하나는 지원자들이 입사 전 자기 역량과 적합한 직무인지 충분히 고민하도록 하기에, 입사 후 퇴사율을 낮출 수 있다.

짐 콜린스가 말했다. "기업의 가장 중요한 자산은 사람이 아니다. 적합한 사람(Right People)이다." 당신 회사의 자산관리, 즉 적합한 사람을 고르는 눈은 어느 수준인가? 

[한철환 소장 / 송영아 연구원]

출처 : http://news.mk.co.kr/news_forward.php?domain=news&no=485049&year=2014

② 직원을 육성하려면 

여기 두 회사가 있다. `나쁜` 회사와 `더 나쁜` 회사다. 나쁜 회사란 직원들에게 공정한 경제적 보상을 해주지 않는 회사다. 비슷한 업계에서 비슷한 성과를 내는 또래 친구들에 비해 턱없이 낮은 연봉을 받는 이유는 둘 중 하나다. 경영진이 이익을 못 낼 만큼 무능하거나, 이익을 독식할 만큼 욕심이 과하기 때문이다. 이런 회사는 나쁜 회사다. 더 나쁜 회사는 공정한 경제적 보상도 해주지 않을뿐더러 몇 년을 그 회사에서 일해도 배울 게 없는 회사다. 한 마디로 직원들을 성장시키지 못하는 회사다. 경제적 보상은 별로지만 사람을 성장시키는 회사에서 일한 직원들에겐 `다음 기회`가 있다. 실력을 인정받아 언젠가는 더 좋은 회사로 옮겨갈 수 있다는 얘기다. 반면 경제적 보상도 형편없고 사람을 육성하지도 못하는 회사에서 일한 직원들은 `다음 기회`가 없다. 회사가 망하거나 회사에서 잘리거나 내가 그만두고 나면 남는 건 `불안함`과 현실의 `고단함`뿐이다. 

질문은 간단하다. 어떻게 `더 나쁜` 회사를 만들지 않을 것인가. 바꿔 말해 어떻게 우리 회사 직원들을 성장시킬 것인가. 

경영학에서 말하는 첫 번째 방법은 `피드백`이다. 직원들은 자기 나름대로 직장에서 주어진 일을 열심히 한다. 스스로 `이 정도면 됐다` `이게 최고`라고 착각하기 쉽다. 이때 필요한 게 직장 리더의 피드백이다. 제대로 된 건지 아닌지, 회사에서 기대하는 수준에 맞는지 아닌지를 거울처럼 비춰 줘야 한다는 의미다. 

잭 웰치 GE 전 회장이 강조한 피드백 철칙이 있다. 캔더(Candor)! 우리말로 `절대적 솔직함`이다. 껄끄럽거나 불편하더라도 이 악물고 솔직해야 한다는 얘기다. 

예를 들어 거울이 왜곡된 모습을 보여준다고 상상해보자. 이런 거울 앞에 있는 사람이 멋쟁이가 될 가능성은 희박하다. 

그렇다고 `무식하게` 솔직하기만 해서는 안 된다. 내용만큼 표현도 중요하다. 판단의 언어를 쓰기보다는 사실의 언어를 쓰고, 감정을 표현하는 게 좋다. 여기에 내가 피드백을 하는 이유에 대해 정확한 의도까지 밝혀야 한다. 예를 들어보자. "김 과장, 어제 제출한 보고서를 검토해 보니 고민한 흔적이 부족해. 당신, 대충 일하는 거 같아" 이 말은 피드백이 아니다. 김 과장에 대한 리더의 판단이다. 

 기사의 1번째 이미지

그렇다면 피드백은? "김 과장, 어제 제출한 보고서를 보니 문제에 대한 해결책이 빠져 있어(사실). 해결책을 기대한 나로선 실망스러워(감정). 다음 보고서에선 두 가지 이상 해결책을 제시했으면 좋겠네(대화의 의도)." 

왜 판단이 아닌 감정과 의도의 언어가 중요할까. 인간 뇌가 그렇다. 상대가 나를 판단한다고 감지하는 순간, 이성의 뇌(전두엽)는 작동이 둔해진다. 피드백을 하는 목적은 하나다. 상대방 생각을 자극해 행동을 변화시키는 것이다. 판단의 언어는 오히려 역효과를 낳을 뿐이다. 

회사에서 사람을 성장시키는 또 다른 방법은 업무 목표를 제대로 주는 것이다. 여기서 말하는 `제대로`란 두 가지를 해야 한다는 뜻이다. 첫째, 너무 쉽지도 그렇다고 불가능하지도 않은 업무 목표를 줘야 한다. `적당한 긴장감`을 느낄 때 사람은 일에 재미를 느낀다. 자기 능력과 업무 난이도가 적당히 조화를 이룬 업무를 미래학자인 대니얼 핑크는 `골디락스 업무`라 했다. 이를 통해 개인은 일에 몰입하게 되고, 업무능력은 일취월장하게 된다. 

예를 들어보자. 업무능력과 리더십 역량은 팀장급인데, 출신 성분이 공채가 아니라는 이유 하나만으로 팀장급 인재를 만년 과장으로 두는 회사가 있다면 그 회사는 `더 나쁜` 회사다. 개인 역량을 최대한 발휘할 기회를 주지 않기 때문이다. 반대일 때도 마찬가지다. 능력에 비해 너무 과도한 업무 목표를 주는 것도 문제다. 

업무 목표를 제대로 주기 위한 두 번째 방법은 개인 강점에 기반한 업무 목표를 주는 것이다.

 

 사람을 성장시키는 데는 두 가지 방법이 있다. 하나는 강점을 극대화하는 것. 다른 하나는 약점을 보완하는 것이다. 인재를 육성하는 회사들이 선택하는 방법은 전자(前者)이다. 

인간이 다른 사람에게 해줄 수 있는 가장 위대한 일은 뭘까. 상대가 성장할 수 있도록 도와주는 일 아닐까. 당신 기업은 어떤가. 직원들에게 해줄 수 있는 가장 위대한 일을 하고 있는가. 

[HSG 휴먼솔루션그룹 = 최철규 대표 / 김한솔 수석연구원]

출처 : http://news.mk.co.kr/news_forward.php?domain=news&no=526508&year=2014

③ 질책하는 리더 vs 피드백하는 리더

기획팀장인 당신. 부서원이 신사업 기획서를 내민다. 내용을 살펴보는데 헛웃음이 나온다. 한마디로 `형편없다`. 이때 당신의 행동은? 답하기 전에 신중히 생각하자. 이에 대한 답으로 당신의 리더십 수준을 알 수 있으니까. 

하수는 `침묵의 리더십`을 발휘한다. 아무 말도 하지 않는 것. 귀찮아서다. 하나하나 알려주기보다 속 편하게 본인이 처리하는 게 낫다고 생각하니까. 이는 리더의 직무유기다. 중수는 피드백을 하긴 한다. 그것도 아주 솔직하게, 버럭 화를 낸다. 이런 피드백을 들은 부서원의 행동이 바뀔까? 미안한 얘기지만, 안 바뀐다. 오히려 리더에 대한 신뢰도만 떨어질 뿐이다. 어떤 리더는 이렇게 말한다. `신뢰는 필요 없다, 성과만 좋으면 된다`라고. 이 역시 그렇지 않았다. 평소 화를 자주 내는 리더는 그렇지 않은 리더에 비해 성과가 낮다는 연구 결과가 있다. 

그럼 답은 명확하다. 화내지 않고 솔직하게 피드백 하는 게 고수의 리더십이다. 3가지만 기억하자. 

첫째, `KSA`에 따라 피드백하기다. 업무 성과가 떨어지는 이유는 경영학에서 이야기하는 역량의 3요소, 즉 지식ㆍ스킬ㆍ태도(KnowledgeㆍSkillㆍAttitude)의 문제다. 이 관점에서 정확히 알려줘야 한다. 무능한 리더일수록 원인에는 관심 없다. 

그냥 결과만 갖고 부하를 질책한다. 제조업체 개발팀의 저성과 직원에 대한 무능한 관리자의 피드백은 이렇다. "올해도 목표 개발 실적의 70%밖에 달성 못 했네. 당신 이러면 위험해. 알지? 최하위 고과를 3년 연속으로 받으면 권고 사직 대상이야." 이건 `피드백`이 아니라 그냥 `협박`이다. 

 기사의 1번째 이미지

유능한 상사는 직원이 성과를 못 낸 원인에 집중한다. "이번에 개발한 시제품의 불량 원인을 살펴보니, 재료의 특성에 대해 정확히 파악하지 못했던 것 같아. 이번에 사용한 재료에 대한 연구를 좀 더 해봐."(지식) "시제품에 불량이 생겼을 경우 빨리 원인을 찾을 수 있도록 데이터 분석 연습을 해봐."(스킬) "현장 라인의 협조가 있어야 개발도 쉬워져. 현장 직원들이 협조 안 한다고 불평하지만 말고, 매일 현장을 방문해서 설득해보면 좋겠어."(태도) 어떤가? "앞으론 잘해봐!"라는 것보다 직원의 행동이 개선될 여지가 훨씬 많지 않을까? 

직원들의 실적을 높이기 위한 두 번째 피드백 방법은 `ERRC`를 활용하는 것이다. 일은 열심히 하는데 이상하게 성과가 안 나는 직원들이 있다. 

이들의 가장 큰 문제는 일 하는 `방법`이 잘못됐기 때문이다. 이때 필요한 피드백 방법이 `ERRC`이다. 부서원의 업무를 제거(Eliminate)할 것, 감소(Reduce)시킬 것, 증가(Raise)시킬 것, 창조(Create)할 것 등으로 잘게 쪼개는 것이다. 

먼저 E, 목표 달성을 돕기는커녕 `방해`하는 일은 없는지 찾아 봐야 한다. 인터넷 서핑과 같은 게 대표적이다. 다음 R, 쓸데없이 시간을 낭비하는 업무가 무엇인지 알려줘라. 기존 고객 관리가 중요한데 계속 신규 고객 발굴을 위해 외근을 한다면, 외근 횟수를 줄여줄 필요가 있다. 두 번째 R, 목표 달성을 위해 지금도 하고 있지만 좀 더 비중을 늘려야 할 것은 무엇인지 고민해 보라. 제품 포트폴리오에 대한 학습 시간 등이 될 수 있다. 마지막 C, 아직 하고 있진 않지만, 더 나은 성과 달성을 위해 새롭게 추진해야 할 업무를 만들어야 한다. `기존 고객을 대상으로 한 뉴스 레터 제작` 같은 신규 프로젝트를 제안할 수 있다. 이런 4가지 요소를 찾아 피드백할 때, 열심히만 하던 직원이 성과도 올릴 수 있게 될 것이다. 

여기까지 말하면 어떤 리더는 이렇게 질문한다. "부하가 성과를 못 내는 이유를 내가 어떻게 아느냐"고. 그래서 중요한 세 번째 원칙이 평상시에 부하를 `관찰`하는 것이다. 많은 리더들이 직원을 충분히 알고 있다고 생각한다. 

하지만 막상 직원들에게 물어보면 `리더가 자신에게 관심을 가지고 있고 잘 알고 있다`고 답하는 직원은 많지 않다. `잘 알고 있다`는 건 리더만의 착각일 때가 많다는 뜻이다. 그래서 모든 성과 관리의 시작은 `관찰`이다. 

직원을 관찰할 때는 우선 나의 편견과 선입견을 모두 내려놓고, 직원의 행동 그 자체만 보는 것이 중요하다. 

그리고 이를 기록에 남겨야 한다. 그래야 나중에 면담을 하거나 평가를 할 때 `근거 자료`가 될 수 있기 때문이다. 내 일 하기도 바쁜데 언제 관찰하고 언제 기록하냐고? 그게 리더의 역할이자 의무이다. 

리더의 역할은 뭘까? 경영학자 게리 하멜은 "리더는 단지 프로젝트에 자원을 할당하는 것이 아닌, 자원의 지렛대 효과를 만드는 사람"이라고 말했다.

 

 평범한 직원을 육성해서 성과를 낼 만한 일을 할 수 있도록 만드는 게 유능한 리더의 역할이란 뜻이다. 이를 위해선 관찰을 통해 개선점을 찾고, 역량 개발을 위한 구체적인 피드백을 해야 한다. 그럴 때 돈 들이지 않고도 인력을 2배로 늘리는 `지렛대 효과`를 만들어낼 수 있을 것이다. 

[HSG 휴먼솔루션그룹 = 조장현 소장 / 최미림 연구원]

출처 : http://news.mk.co.kr/news_forward.php?domain=news&no=567570&year=2014

④ 공정한 평가 위한 3가지 고민과 해법

성과 평가를 한 뒤, 많은 리더들은 생각한다. `할 수 있는 한 최대한 공정하게 평가했다`고. 과연 부서원들도 그렇게 생각할까? 안타깝지만 아니다. 모 취업사이트의 설문 결과, `인사평가가 공정하지 못했다`고 답한 직장인 비율은 62.7%에 달했다. 평가에 대한 리더와 부서원 간의 인식 차이, 그 갭(gap)을 줄일 방법은 없을까? 성과 평가 단계에서 리더들이 가장 궁금해 하는 3가지 질문에 대한 해법을 찾아보자. 

① 자가평가서, 언제 봐야 할까? 

"부서원 평가를 할 때 직원의 자가 평가 결과를 보고 난 다음에 평가하는 게 좋을까요, 보지 않고 평가하는 게 좋을까요?" 

성과관리에서 이 질문에 대한 답은 명확하다. 무조건 안 보고 해야 한다. 이유는 바로 심리학에서 말하는 앵커링 효과(Anchoring Effect) 때문이다. 앵커는 우리말로 번역하면 `닻`이다. 항구에 정박한 배를 본 적이 있는가? 닻을 내린 배는 아무리 파도가 쳐도 닻이 내려진 범위 안에서만 움직인다. 우리의 인식도 마찬가지다. 외부로부터 입력된 첫 정보는 내 판단의 범위를 결정짓는 `준거점`, 다시 말해 `닻`을 만들어 버린다. 

당신은 김 대리 평가 점수를 10점 만점에 7점 정도라 생각했다. 그런데 김 대리는 자가 평가 점수를 당당하게도 10점으로 적어 왔다. 이걸 본 당신, 속으로는 `이 친구, 뭘 믿고 이러는 거야?` 하면서도 7점이 아닌, 8점을 적고 있다. 반대의 경우도 생긴다. 9점 정도로 생각하던 박 대리. 그런데 박 대리의 점수를 보니, 7점이라고 적혀 있다. 자, 이때 드는 당신의 생각은? `어? 혹시 내가 놓친 게 있나? 김 대리를 과대평가하고 있었나?` 이러면서 처음에 생각했던 9점을 나도 모르게 8점으로 바꾼다. 오해는 말자. 직원의 자가 평가 결과를 무시하자는 게 아니다. 앵커링으로 생길 수 있는 오류를 없애기 위해 당신이 `먼저` 평가하라는 이야기다. 그런 다음에 두 개를 비교해도 늦지 않다. 

② 평균 정도인 실력을 최고라고 생각한다면? 

 기사의 1번째 이미지

"평균 실적인 부서원. 하지만 본인 실적이 최고라고 생각합니다. 이럴 땐 어떻게 해야 하나요?" 

이 고민을 해결하려면 심리학 개념을 하나 이해해야 한다. 세상에서 가장 행복한 사람들이 사는 마을이 있다. 이곳 사람들은 남녀노소 할 것 없이 모두가 본인을 평균 이상으로 아름답고 똑똑하다고 생각한다. 설마 그런 곳이 있겠느냐고? 그렇다. 이곳은 풍자 소설가 개리슨 케일러 작품에 나오는 `워비곤`이라는 가상의 마을이다. 이처럼 심리학에서는 남보다 뛰어나다고 막연하게 생각하는 현상을 워비곤 호수 효과(Lake Wobegon Effect)라고 한다. 그런데 이게 소설 속에서만 있는 이야기가 아니다. 조직에서 평가를 할 때도 마찬가지 현상이 생긴다. 특히 역량평가나 태도평가와 같이 정성적인 부분에서, 본인이 평균 이상이라 `착각`하는 것이다. 

이 문제를 해결하려면, 본인 스스로 `객관적`으로 자신을 볼 수 있게 해 줘야 한다. 방법은 동일 직급 그룹, 즉 피어 그룹(Peer Group) 직원들과 비교하게 하는 것이다. 예를 들면 이런 식이다. 회사에 과장이 10명있다. 그럼 이렇게 질문한다. "최 과장, 본인은 우리 회사 과장 그룹 내에서 역량 수준이 어느 정도라고 생각해?" 단, 여기서 유념할 게 있다. 리더가 아닌 피평가자 본인 스스로 평가하도록 하라. 그리고 특정인과의 직접 비교보다는 전체 속에서 본인을 볼 수 있도록 해야 한다. 

③ 모두가 S를 원한다면? 

"이 정도 실적이면 당연히 최고등급 S를 줘야 합니다. 하지만 쿼터 때문에 S 등급을 줄 수 없을 때가 있습니다. 이럴 땐 어떻게 평가해야 하나요?" 

사실 쿼터 같은 문제는 팀장의 재량권을 넘어선 부분이다. 그렇다고 포기해야 할까? 아니다. 상대평가의 이런 문제를 해결하기 위해 선진 기업에서 활용하는 제도가 있다. 바로 캘리브레이션 세션(calibration session), 일종의 조정회의다. 

예를 들면 이렇다. 영업1, 2, 3팀별로 S를 주고 싶은 직원이 3명씩 있다고 하자. 하지만 영업 본부에 S등급 쿼터는 7명. 2명은 S를 받을 수 없다. 이때 최종 평가권자인 영업 본부장과 각 영업팀장들, 그리고 인사팀과 같은 타 부서 리더가 참석해 회의를 연다. 그리고, S를 주고 싶은 직원들의 실적을 한꺼번에 펼쳐 놓고 비교를 한다. 방식은 모 TV 프로그램에서 한창 유행했던 이상형 월드컵처럼 일대일 쌍대 비교를 통해 선정하는 것. 중요한 것은 관련된 참석자들이 함께 모여 협의의 과정을 통해 결정한다는 데 있다. 어떤가? 든든한 평가 방법이라고 생각되는가? 하지만 너무 만족해하지는 말자. 이 세상에 `모두가 만족하는 평가`는 없다.

 

 평가에 대한 갭은 언제나 있을 수밖에 없다는 뜻이다. 다만 당신이 어떻게 하느냐에 따라서 그 갭이 10이 될 수도 있고, 3이 될 수도 있다. 적어도 이 세 가지를 실천한다면 평가의 갭을 최소화하는 데 도움이 될 것이다. 

[강소엽 HSG 휴먼솔루션그룹 연구위원]

출처 : http://news.mk.co.kr/news_forward.php?domain=news&no=609013&year=2014

⑤ 목표설정 때 리더가 지켜야할 원칙 3가지 

 

좋은 성과를 내기 위해 가장 중요한 것은 뭘까. 다양한 조직의 리더들과 워크숍을 하며 느낀 공통점은 '목표 설정을 잘한다'는 것이었다.

이렇게 말하면 사람들은 묻는다.

조직에서 목표라는 건 위에서 '떨어지는 것' 아니냐고. 그렇다.

하지만 똑같이 위에서 받은 목표라도 리더 행동에 따라 부서원의 성과는 하늘과 땅 차이로 갈라진다.

목표 설정 시 지켜야 할 리더 행동 원칙 3가지를 소개한다.

첫째, 스탠더드로 납득시켜라. 

영업팀장인 당신에게 떨어진 목표는 '전년 대비 팀 매출액 20% 상승'이다.

공격적인 목표치다.

당신이라면 팀원들에게 어떻게 전달하겠는가? 하수는 지시한다.

"올해 무조건 20% 상승이야!" 라고. 중수는 여기서 한발 더 나아간다.

"할 수 있지? 자네만 믿어!" 당신이 부서원이라면 이런 목표치를 받고 '기꺼이 해보겠다'는 생각이 들겠는가? 

성과를 잘 내는 리더들은 '20% 상승이 왜 필요한지' 기준을 밝힌다.

기준은 크게 3가지다.

업계 평균이나 다른 조직에선 어떻게 하는지를 근거로 삼는 '시장 기준(market standard)', 예년에 진행된 경험을 보여주는 '과거 기준(historical standard)', 공표되어 알려진 '공시 기준(Published standard)'이다.

목표를 배분할 때 기준을 활용하면 이렇게 말할 수 있다.

"김 대리, 올해 우리 팀원들 평균 목표치가 매출액 20% 상승이야. 자네도 20%는 해야겠지?" 시장 기준이다.

혹은 "자네 실적을 살펴보니 매년 15%씩 더 했더라고. 올해는 작년보단 경기가 좋다고 하니까 20% 더 하자." 과거 사례를 근거로 활용한 과거 기준이다.

마지막 공시 기준은 "회장님께서 신년사에서 그러셨잖아. 올해는 매출 성장을 통한 업계 1위 달성이라고. 이를 위해서는 최소한 20% 이상은 성장해야 해. 김 대리도 20%는 더 해야겠지?" 

스탠더드를 왜 제시하나. 후배로부터 목표에 대한 동의를 얻기 위해서? 아니다.

기준을 제시할 때 상사가 제시하는 목표치에 대해 납득할 수 있기 때문이다.

목표에 동의는 못하더라도 적어도 "그래, 내가 팀장님이라도 저렇게 말할 수밖에 없겠네"라는 생각을 갖게 된다는 뜻이다.

지시하기 전 '기준'을 찾아보자. 목표에 대한 부서원들의 납득 가능성이 높아질 수 있다.

둘째, 목표 설정에 참여시켜라. 

기준은 줬지만 그걸 받아 든 부서원 표정은 영 못마땅하다.

납득은 하지만 아직 자기 일처럼 여겨지지는 않는다.

후배가 목표를 자기 일처럼 받기 위해선 장치가 필요하다.

부서원들을 목표 설정 과정에 참여시키는 것이다.

방법은 회의 시간 등을 활용해 부서원 개인별 목표를 공개하도록 하는 것이다.

서로 어떤 목표를 갖고 있는지, 이를 어떻게 달성할 계획인지 서로 공유하게 하는 것이다.

이를 통해 '후배 직원도 저 정도 목표를 갖고 있구나. 나도 이만큼은 해야겠네'라는 생각을 하게 된다.

글로벌 기업 중엔 아예 이를 제도화한 곳도 있다.

회사의 큰 목표가 잡히면 구성원 각자가 그 목표 달성을 위해 어느 정도의 목표치를 가질지, 그리고 목표 달성을 위한 아이디어는 무엇인지 공유하고 토론하는 것이다.

이것으로 다음 두 가지 혜택은 덤이다.

하나는 '좋은 목표'를 세우는 노하우를 나눌 수 있다는 것이다.

스태프 업무처럼 목표를 수치화하기 어려운 부서는 객관적인 목표 설정의 노하우를 배울 수도 있다.

다른 하나는 팀이 돌아가는 전반적 상황을 파악할 수 있게 된다는 점이다.

다른 팀원의 목표치를 보며 우리 팀이 중시하는 게 뭔지, 내가 노력해야 할 게 뭔지 스스로 깨닫게 된다.

셋째, 균형 성과지표를 활용하라. 

'매출액 20% 상승'이라는 목표를 부여했고, 부서원들도 목표 수준은 공감했다.

좋은 리더는 여기서 한발 더 나아간다.

단순한 재무적 수치뿐 아니라 그것을 달성하는 '과정'까지 관리하기 위한 지표를 정한다.

이를 경영학에선 BSC (Balanced Score Cardㆍ균형성과지표)라 말한다.

매출(재무) 목표 달성을 위해서는 고객들이 제품을 많이 사야 한다.

결국 고객 만족도를 높이기 위한 방법이 필요하고, 이를 위해 업무상에서 개선돼야 할 프로세스는 없는지도 고민해야 한다.

또한 이를 지속적으로 유지하기 위해 부서원들이 배워야 할 역량은 뭔지 찾아야 한다.

BSC 관점에서 패밀리 레스토랑의 목표를 생각해 보자. '매출액 20억 달성'이라는 재무적 목표가 있다.

이를 위해 '고객 만족도'를 높이려면 '고객 불평 건수 월 3건 이하'라는 지표가 필요하다.

'프로세스' 관점에서는 서빙ㆍ음식 조리 시간을 줄여 '대기 시간 평균 10분 단축'이라는 목표를 가질 수 있다.

마지막 '학습과 성장' 측면에서는 '월 1회 이상 직원 대상 고객서비스(CS) 교육 실시'를 목표로 할 수 있다.

[오승리 HSG 휴먼솔루션그룹 연구위원]