충성 고객을 만들기 위해서는 NPS를(설문지)

[매경 MBA] FTA시대 `마니아 고객` 이 보물 휴대폰을 살 때 팬택 제품만 고집하는 회사원 K씨(34). 얼마 전 팬택의 LTE폰으로 휴대폰을 교체했다. 벌써 팬택 제품만 여섯 번째다. 그는 "삼성, LG와 달리 팬택 제품은 디자인과 기능이 혁신적이다. 샐러리맨의 신화인 박병엽 팬택 부회장을 동경하는 마음도 있다"고 말했다. 팬택의 `마니아층`은 사실 팬택이 2005년 인수한 SK텔레텍 시절부터 형성되기 시작했다. 세련된 디자인과 고급스러운 이미지를 강조한 휴대폰 `스카이`는 많은 고객을 매료시켰다. 그때부터 충성하기 시작한 고객들이 지금 국내 스마트폰 시장 3위에 오른 팬택의 돌풍에 기여하고 있는 셈이다. 충성 고객의 활약은 본인만 좋아하는 브랜드를 구입하는 데 그치지 않는다. K씨는 주변 사람들에게 팬택 휴대폰을 적극 추천했다. K씨의 말을 듣고 K씨의 지인 2명이 팬택 제품을 샀다. 3500명의 폴로어를 가진 K씨가 SNS을 통해 부지불식간에 늘어놓은 `팬택 예찬`을 접하고 팬택 제품을 구매한 소비자들까지 합하면 그 숫자는 훨씬 많을 것으로 보인다. 소비자와 소비자가 직접 소통하는 `커넥티드 시대`로 접어들면서 어느 때보다도 고객을 감동시키는 `고객 로열티 경영`의 중요성이 커진 상황이다. EU에 이어 미국과의 자유무역협정(FTA) 발효를 앞둔 시점에서 상대적으로 취약하다고 평가되는 서비스업 경쟁력을 제고하기 위해서도 기업들은 다시 `고객 로열티 경영`에 눈을 돌릴 필요가 있다. `로열티 경영의 대부` 프레드 라이켈트 베인&컴퍼니 펠로와 인터뷰하면서 까다로운 고객들에게 `추천`받을 수 있는 방안을 알아봤다. 출처 : http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2012&no=138704 열받은 고객에게 `물음표` 대신 `느낌표` 로 접근하라 [커버스토리] 고객 로열티 경영 기업 소비자만족 조사하지만 이후에도 불만 줄어들지않아 그렇다면 방법이 문제 아닐까 #1호주의 시드니 지사로 발령받은 A씨. 호주에 도착한 다음날 현지 4대 은행 중 한 곳으로 평가되는 한 은행에 급여 통장을 개설하러 갔다. 오전에 문을 열자마자 갔지만 은행에서는 미리 예약하지 않으면 통장을 개설할 수 없다며 돌려보냈다. 책임자와 대화를 해 볼 기회도 없었다. 이 사례를 호주 현지인에게 얘기했더니 "당신이 불평하는 것이 당연하다", "그래서 우리가 발전을 못한다"는 반응을 보였다. 자국 금융 서비스에 대한 만족 수준이 낮음을 시인한 것이다. 반면 한국의 은행에서 급여통장을 개설하려 할 때는 아무 때나 가도 된다. 바쁠 때는 서류를 놓고 간 후 시간 날 때 사인만 하면 된다는 조언을 받기도 한다. #2한 국내 은행의 소매금융 담당 부행장인 B씨는 항상 자기 전에 직원이 고객과 상담한 내용을 듣고 잔다. 수많은 고객 상담 내용 중에서 임의로 몇 개를 골라 매일 밤 들어본다. 고객의 반응이 호의적일 경우 B씨는 편안한 마음으로 잠자리에 든다. 그러나 고객이 불만을 토로하는 내용을 들었을 때는 괴로워서 밤새 뒤척이기 일쑤였다. 그 다음날 B씨는 직원들에게 고객의 반응에 대해 얘기하고 해결책을 모색한다. B씨가 부행장으로 취임한 후 이처럼 고객 반응을 챙기다 보니 일선부서에서는 고객 만족에 신경쓰지 않을 수 없다. 시간이 흐르면서 은행의 고객만족도는 자연스럽게 향상됐다. 한ㆍ미 자유무역협정(FTA)이 오는 15일 발효된다. 한ㆍ유럽연합(EU) FTA는 지난해 7월 발효됐다. FTA가 발효되면서 국내 서비스업의 미래를 걱정하는 목소리가 많다. 한국 제조업의 경쟁력은 상당하지만 서비스업의 경쟁력은 EU나 미국에 비해 열세라고 평가하는 전문가들도 적지 않다. 과연 그럴까. 컨설팅업체 베인&컴퍼니의 김정수 파트너는 "해외 파트너들이 대한항공이나 아시아나항공을 이용해 한국을 방문하는 사례가 많은데 파트너들 모두 한국 항공사의 서비스에 만족감을 나타냈다"고 말했다. 그 이유로 한국인의 높은 기대수준을 들었다. 그는 "경제가 발전하고 삼성이나 LG 등이 세계 최고 수준의 제품을 생산하게 되면서 한국인이 상품이나 서비스에 대해 갖는 기대수준도 빠르게 높아졌다. 그 결과 일반 대중을 대상으로 하는 `매스 서비스(mass service)`의 수준도 높아졌다"고 설명했다. 그럼에도 한국에서 여전히 기업 서비스에 대한 소비자의 불만은 크다. 서비스 수준의 향상 속도보다 소비자의 기대수준이 더욱 빠르게 높아지고 있기 때문이다. `소비자 만족`은 기업 경쟁력을 높이기 위한 핵심 요소가 됐다. 1위 기업은 계속해서 업계 선두를 유지하기 위해 `소비자 만족`을 높이고자 고심하고 있고, 후발 기업은 1위 기업이 소비자 만족 측면에서 놓치고 있는 것은 없는지 눈에 불을 켜고 있다. 다수의 `단골 고객`을 확보한 기업도 안심할 수 없다. 단골 고객들이 비록 서비스가 불만족스럽지만 다른 대안이 없어서 계속 같은 서비스를 이용하는 것일 수도 있기 때문이다. 이들 기업은 정기적으로 소비자 만족도를 조사해서 인사고과에 반영하기도 하고, 소비자들에게 무엇이 불만인지 알려달라고 요청하기도 한다. 그러나 여러 가지 노력에도 불구하고 실제로 고객만족도가 향상되는 일은 드물다. 무엇이 문제일까. 우선 고객만족도를 정확히 측정했는지가 의문이다. 김정수 파트너는 "여러 가지 질문을 한꺼번에 담은 설문지로는 고객만족도를 정확하게 측정하기 어렵다"고 말했다. 자신의 일과 직접적인 상관이 없는 고객만족도 조사에 정성껏 임하는 소비자들이 적을 뿐 아니라 소비자들이 불만을 가졌던 이유를 쉽게 잊어버리는 경향이 있다는 것이다. 고객 스스로 정확히 무슨 이유 때문에 불만인지 모를 수도 있고, 고객이 생각만큼 논리적이지 않을 수도 있다. 그렇다면 고객이 무엇 때문에 실망했는지 어떻게 알 수 있을까. 전문가들은 서비스를 제공한 직후나 불만을 접수할 때 등 정확한 타이밍에 질문을 하거나 고객의 반응을 관찰한다면 무엇이 불만인지 짐작할 수 있다고 조언한다. 불만 이유를 고객에게 직접 묻기보다는 어떤 상황에서 고객이 화를 내는지를 관찰해 불만 원인을 추론해야 한다는 것이다. 가령 고객이 구매한 상품에 대해 환불을 요청할 때 고객의 만족도를 물어볼 수 있다. 신용카드 회사의 경우 고객이 연체에 따른 독촉 전화를 받고 난 직후 카드 서비스에 대해 물어볼 수 있다. 자동차보험 회사도 자동차 사고가 발생한 후 차를 수리할 때 고객이 보험 서비스를 어떻게 생각하는지 물을 수 있다. 고객의 감정 측정도 세련되게 이뤄져야 한다. 단순히 상품에 대한 감정을 물을 수도 있겠지만 주변인에게 그 상품을 얼마나 추천하고 싶은지를 묻는 것이 효과적이다. 상품의 추천 여부가 기업의 성장이나 수익성과 직접적인 관련이 있기 때문이다. 주변인에게 추천하고 싶은 정도를 체계적으로 계량화한 지표가 바로 순고객추천지수(NPS)다. NPS는 기업 서비스에 만족해 주변 사람에게 추천하고 싶은 고객의 비율(%)에서 기업 서비스에 실망해 주변 사람에게 비추천하고 싶은 고객의 비율을 차감해 계산한다. NPS는 일종의 `입소문 지수`이다. 계속해서 영향력이 커지고 있는 소셜네트워크서비스(SNS)는 고객들의 추천 또는 비추천의 효과를 증폭시키는 역할을 한다. 과거 택시 운전기사가 다양한 고객과 상대하면서 입소문을 내는 역할을 수행했다면 요즘은 고객 개개인이 SNS를 통해 기업의 평판을 좌우할 수 있는 허브 역할을 수행한다. 한 사람이 100~1000명의 파급효과를 낸다는 분석이 있을 정도다. 그만큼 SNS 확산으로 고객충성도가 기업 성장에 미치는 영향이 커지고 있다는 것이다. 매일경제 MBA팀은 NPS 지표의 창안자인 프레드 라이켈트 베인&컴퍼니 펠로와 이메일 인터뷰를 통해 고객의 충성도를 높일 수 있는 경영에 대해 들어봤다. 이메일 인터뷰에서 라이켈트 펠로는 "고객 만족을 위해서는 고객 만족팀의 노력뿐 아니라 전사적인 노력이 필요하다. 고객만족에 대한 책임을 고객만족팀장에게만 물어서는 안된다"고 강조했다. 또 섣불리 금전적인 보상과 연계시키기보다는 매일 밤 고객 상담 내용을 듣는 부행장처럼 최고 경영자가 일선 부서의 고객 대응에 관심을 가지는 것이 동기 부여에 효과적이라고 조언했다. 기업의 각 부문별로 처한 상황이 다르기 때문에 일률적인 기준으로 조사한 고객만족도에 따라 금전적인 보상을 하면 부작용이 발생할 수 있다는 것이다. [커버스토리] 애플엔 있고, 현대차엔 없다 `로열티 경영` 순고객추천지수(NPS) 경영시스템 창시자 프레드 라이켈트 출처 : http://mba.mk.co.kr/view.php?sc=51000011&cm=coverstory&year=2012&no=138698&relatedcode=000140091&sID=300 할리데이비슨과 애플에는 있지만 현대차나 삼성전자에는 없는 것이 무엇일까. 바로 `충성스러운 고객`이다. 애플에는 아이폰 출시일에 맞춰 조금이라도 먼저 제품을 손에 쥐기 위해 밤을 새워가며 줄을 서는 팬들이 있다. 반면 삼성전자에는 갤럭시를 얻기 위해 줄을 서는 팬들이 없다. 이 문제는 사실 오래전부터 한국 기업들에 관심 대상이었다. 글로벌 컨설팅 회사인 베인&컴퍼니의 펠로인 프레드 라이켈트도 2006년 국내에서 출간한 `지속적 성장을 위한 1등 기업의 법칙(The Ultimate Question)`을 통해 "고객과 직원들의 추천 없이는 기업이 장기적으로 성장할 수 없다"고 경고했다. △기업 인수 △공격적인 가격정책 △상품군 확장 △새로운 마케팅 캠페인 등은 기업의 단기적인 성장을 위해 효과적일 수 있지만, 고객 감동으로 이어지지 못한다면 그 성장은 결코 지속될 수 없다는 것이다. 그럼에도 불구하고 고객의 충성도를 높이는 `로열티 경영`을 잘 실현하고 있는 한국 기업은 전무하다시피 한 실정이다. 매일경제 MBA팀은 프레드 라이켈트 펠로부터 고객 충성도를 높이는 `로열티 경영` 비법에 대해 들어봤다. 그는 최근 미국에서 고객감동 경영을 실현할 수 있는 구체적인 방법을 담은 후속작 `The Ultimate Question 2.0`을 출간해 화제를 모으고 있다. －`로열티 경영`을 생각하게 된 계기는. ▶경제적인 관점에서 고객 로열티가 가장 높은 기업들은 업계 평균보다 더 낮은 비용과 높은 마진으로 2.5배 빠른 성장을 시현한다는 점이 베인&컴퍼니의 분석결과 나타났다. 동기부여의 관점에서 고객의 적극적인 추천은 직원들이 최선을 다하고 회사의 명성을 강화하기 위해 노력하도록 만든다. 로열티가 높은 기업들은 추천고객이 많고 비추천고객이 적다. 추천고객은 재구매 경향이 높고 다른 제품라인까지 확대구매하는 경향이 있다. 또한 친구들에게도 적극적으로 추천하고 건설적인 아이디어와 피드백을 제공한다. 비추천고객은 그 반대다. 추천고객은 성장의 동력이 되고, 비추천고객은 성장을 저해한다. －`로열티 경영`의 성공사례를 알려 달라. ▶대표적인 성공사례로 애플을 꼽고 싶다. 애플은 `고객의 삶을 풍요롭게`라는 미션 하에 모든 매장에서 NPS(순고객추천지수)를 성공의 척도로 사용하고 있다. 매일 근무 시작 전 매장 직원들은 전날 방문 고객 중 비추천고객이 있는 경우 근본 원인과 해결책에 대해 논의한다. NPS가 높은 경우 서로 박수와 응원을 보내는 것으로 하루 일과를 시작한다. NPS를 일선 매장에까지 가장 적극적으로 도입한 것이다. 고객불만은 적절한 조치를 취할 수 있는 레벨의 직원이 직접 관리할 필요가 있다. 애플의 경우 한 매장 매니저는 NPS 점수를 0~6점 준 고객에게 직접 전화를 한다. 매장 매니저들은 실수에 대해 고객에 사과하고 근본원인을 조사한다. 해결방안을 도출한 후에는 해당 고객을 응대한 팀과 교훈을 공유한다. －고객에 대한 지식과 이해가 고객 충성도 확보의 핵심이다. 일반적으로 기업의 고객 피드백 프로그램에서는 어떤 문제가 자주 발생하나. ▶가장 흔한 실수는 고객불만의 근본원인이 공급업체나 일선 부서 외 다른 부서와 연관이 있는 경우가 많음에도 불구하고 이를 충분히 높은 레벨의 임직원이 다루지 않는다는 점이다. 고객불만을 해결하기 위해서는 여러 부서의 협력이 요구된다는 점을 인식할 필요가 있다. 또 다른 문제점은 신뢰도 있는 설문조사와 높은 응답률을 가진 기업이 매우 적다는 것이다. 대부분의 경우 고객이 응답하지 않았다면 그 고객은 비추천고객이다. 하지만 설문조사 방법론이 잘못되어 무응답자를 간과하고 있으며, 비추천고객을 포착하지 못하고 있음에도 설문조사 시스템이 개선되지 못하고 있다. －기존의 고객을 유지하는 것은 물론 중요하다. 하지만 이탈한 고객을 다시 유치할 수 있는 방법은 없나. ▶가장 좋은 방법은 잘못된 부분에 대해 사과하고 근본원인을 파악해 이 문제를 체계적으로 해결할 의지를 보여주는 것이다. 고객들은 기업이 자신의 불만에 관심을 기울이고 해결하기 위해 노력하고 있음을 알면 더욱 관심을 가지고 기업에 건설적인 피드백을 주게 된다. －쇠퇴기에 접어든 산업이라도 `로열티 경영`을 통해 반등을 노릴 수 있을까 ▶어떠한 산업이 쇠퇴기를 맞는 이유는 혁신이 부족하기 때문이다. 고객에게 감동을 주는 기업들은 산업의 성장잠재력을 다시 증대시킬 수 있는 열쇠를 쥐고 있다. 예를 들어 `엔터프라이즈 렌터카(Enterprise Rent-A-Car)`는 미국 중서부 지역의 틈새시장 업체로 시작했으나 현재 세계 1위의 차량 렌탈업체가 되었다. 이 업체는 여러 해 동안 동종업계 경쟁사들보다 더 높은 성장률을 기록했다. 많은 사람들이 성장이 정체됐다고 평가했던 차량 렌탈업계는 고객의 집 혹은 회사에서 차량을 직접 회수하는 등 새로운 서비스를 선보인 엔터프라이스 렌터카의 등장으로 제2 성장기에 진입했다. －신생기업의 경우에는 시장점유율 확보가 무엇보다 중요하다. 신생기업이 뛰어든 시장에 이미 NPS가 높은 경쟁기업들이 많다면 어떤 전략을 펼쳐야 하는지. ▶신생기업일수록 NPS는 더욱 큰 의미를 갖는다. 대규모 마케팅이나 영업 캠페인을 진행하기 어렵기 때문에 고객의 마음을 얻어 고객 스스로가 기업의 마케팅이자 PR 수단이 될 수 있도록 해야 한다. 소셜미디어가 발달함에 따라 기업들은 고객 로열티의 확보가 수익성 있는 성장에 있어 중요한 동인이라는 점을 인식하고 있다. 고객들이 추천하는 이유와 그렇지 않은 이유를 파악해 전사적으로 우수사례(best practice)를 공유하기 위해 노력해야 한다. －소셜미디어와 소셜미디어 모니터링 도구의 등장으로 추천고객과 비추천고객을 구분하고, 피드백 데이터를 수집하기가 쉬워졌다. NPS 전략에 어떤 시사점을 주는가. ▶소셜미디어의 부상으로 많은 선도업체들은 세심하게 공들여 제작한 광고 캠페인이나 PR 메시지보다 고객이나 직원의 의견이 기업의 명성에 결정적인 역할을 하는 경우가 많다는 점을 깨닫고 있다. 이에 따라 NPS의 중요성과 그 결과를 바탕으로 한 실행력은 더욱 커지고 있다. 기업들은 실시간으로 추천고객과 비추천고객, 문제의 근본원인을 파악할 수 있으며 신속하게 그 결과를 공유할 수 있게 됐다. －`로열티 경영`을 위한 인사고과 시스템은. ▶많은 기업들은 조급하게 NPS와 보너스를 연계하는 경향이 있다. NPS 측정 시스템의 신뢰도를 높이고, NPS 점수에 영향을 끼치는 요인을 파악하는 데까지는 시간이 걸린다. 먼저 시스템을 제대로 구축한 후 결과의 투명성을 제고하는 데 주력하면, 직원들은 고객의 추천지수를 높이기 위해 스스로 노력하게 된다. 직원들은 비추천 점수를 받으면 이를 부끄럽게 여기고 스스로 문제를 파악해 해결하려 한다. －직원 성과 평가를 너무 고객서비스 위주로 하면 직원들 불만이 발생하지 않을까. ▶베인의 분석 결과에 따르면 직원들에게 적절한 수단, 트레이닝, 피드백만 제공한다면 직원들은 고객의 추천ㆍ비추천 여부에 대해 기꺼이 책임을 진다. 근본적으로 고객에게 감동을 전달하고 있다고 느낄 때 직원 스스로도 행복감을 느낄 수 있기 때문이다. 직원이 노력의 결과로 고객들로부터 높은 추천점수를 받을 수 있는 자리에 있을 때 직원들의 회사에 대한 로열티가 높아진다. 우수한 고객서비스를 제공함으로써 직원들은 자신의 일에서 의미를 찾고 자부심을 갖게 되며, 이는 자연스럽게 동기부여로 이어진다. 대부분 기업에서 일선 직원들에게 신뢰할 만한 NPS 데이터조차 제공하지 않는 경우가 많아 직원들은 고객의 관점에서 본인이 잘하고 있는지 여부를 파악하기가 어렵다. 물론 고객의 표정이나 반응으로 판단할 수 있겠지만, 본사에서 고객의 만족도에 대해 무관심하다고 믿게 될 것이다. NPS 시스템의 결과를 직원들과 제대로 공유하지 않는다면, 직원이 NPS 10점을 받고도 박수를 받지 못하게 된다. －NPS는 기업의 주가에도 영향을 주는가. ▶단기적으로는 여러 가지 요소가 주가에 영향을 끼친다. 하지만 장기적으로는 지속 가능하면서도 수익성 있는 성장을 시현하는 기업의 주가가 상승하는데, 로열티 선도업체들이 바로 이러한 경우에 해당한다. 나도 개인적으로도 각 섹터에서 NPS 선도업체들의 주식에 투자하고 있다. ■ NPS 경영 성공사례…판매 직원의 태도가 애플 마니아 만들었다 미국 애플스토어 앞에 아이폰4를 사려는 사람들이 줄 서 있다. 고객 충성도가 높은 대표적인 기업인 애플. 제품의 혁신적인 기능과 디자인도 고객 충성도를 높일 수 있었던 비결이지만, 오프라인 매장의 `소비자 경험`도 무시할 수 없는 요소다. 마치 미래에 온 듯한 분위기를 풍기는 애플스토어는 건물 자체도 아름답다. 여기에 제품을 누구나 자유롭게 이용할 수 있는 개방적 운영이 장점이다. 직원들의 도움을 받아 애플의 아이폰(iPhone) 아이팟(iPod) 아이패드(iPad)의 사용법을 익히는 이곳에서 `애플빠`의 충성심이 시작됐다고 보는 전문가들이 적지 않다. 2001년 애플이 첫 매장을 연 당시만 해도 애플은 틈새시장을 파고든 컴퓨터 제조업체에 불과했다. 아이팟은 아직 개발 단계였고, 아이폰과 아이패드는 개발되기 전이었다. 애플 소매점을 책임지던 론 존슨은 전혀 다른 경험을 만드는 일에 착수했다. 그는 `고객과 직원의 삶을 풍요롭게 만들자`라는 사명을 천명했다. 존슨은 고객을 감동시킬 수만 있다면 그 고객은 반드시 자신의 경험을 친구들에게 말할 수밖에 없다고 생각했다. 하지만 개별 매장이 이러한 목표에 부합하고 있는지 어떻게 측정할 수 있었을까. 소매업체의 경우 보통 설문조사 방식을 통해 고객 만족도를 측정한다. 고객에게 회사의 전화번호로 전화하거나 웹사이트를 방문해 설문에 응해줄 것을 요청하는 방식이다. 이러한 방식 대신 애플은 순고객추천지수(NPS)를 애플 매장 관리에 활용했다. 신규 직원은 단독으로 고객을 응대하기에 앞서 3주에 걸친 교육을 받는다. 교육 과정의 상당 부분이 어떻게 하면 올바른 고객 경험을 창출할 수 있을지에 관한 것이다. 애플 매장 매니저는 일반 고객을 충성도가 높은 `추천고객`으로 전환시킨 직원들을 파악한다. 애플 본사의 NPS 팀은 전 매장으로부터 고객 피드백을 취합해 추천고객들이 열광하는 이유를 체계적으로 분석한다. 많은 사람들이 애플의 멋진 제품이나 세련된 매장 디자인을 주된 이유로 추측하겠지만, 추천고객들이 꼽은 가장 큰 이유는 놀랍게도 매장 직원들의 태도였다. 애플 매장 직원들은 동료들 사이에서의 개인 NPS 순위뿐 아니라 역내 타 매장과 비교하여 자신이 일하는 매장이 NPS 순위에서 몇 위를 차지하고 있는지 알고 있다. 애플은 NPS를 기준으로 매주 전 매장의 순위를 매기고, 분기별로 가장 순위가 높은 매장과 가장 개선폭이 큰 매장은 `기립박수상(Ovation Awards)`을 받는다. 2007년 애플에서 NPS를 측정하기 시작했을 당시 매장 수는 163개였고, NPS는 58%였다. 2011년 애플 매장은 320개로 늘어났으며 NPS 역시 70%로 높은 점수대를 기록하고 있다. 최고득점 매장의 점수는 90%를 상회하기도 한다. 사람들의 삶을 풍요롭게 한다는 애플 소매점의 사명은 고객뿐 아니라 직원과 투자자까지도 포함한다. 수익성 있는 성장이 가능하기 때문이다. 보통 가전 매장의 제곱피트당 매출이 평균 1200달러인 데 비해, 어느 정도 자리를 잡은 애플 소매점의 경우 제곱피트당 매출은 평균치의 5배인 6000달러를 웃돈다. 또한 애플 소매사업부는 직원을 대상으로도 NPS를 적용했다. 직원 스스로가 먼저 추천고객이 돼야만 추천고객을 만들 수 있다는 판단에서다. 이에 직원을 대상으로 4개월에 한 번씩 애플 매장을 다른 사람에게 좋은 직장으로 추천할 의향이 있는지 조사했다. ★ 프레드 라이켈트는… 프레드 라이켈트 베인&컴퍼니 펠로(Bain Fellow)는 `순추천 고객지수(Net Promoter?)` 경영 시스템의 창시자다. 기업이 고객과 직원의 로열티를 통해 경영 성과를 달성하도록 돕고 있다. 고객과 임직원의 로열티와 기업 이윤의 상관관계를 정량화하는 연구를 해왔다. 전 세계를 다니며 CEO와 고위 임원을 대상으로 한 주요 비즈니스 포럼의 강연자로도 활동하고 있다. 라이켈트의 활동은 월스트리트저널, 뉴욕타임스, 포천, 비즈니스위크, 이코노미스트 등 권위 있는 간행물에 자주 소개됐다. 이코노미스트는 그를 가리켜 로열티 부문의 `대사제(high priest)`라고 표현했고, 뉴욕타임스는 `로열티 경제학의 새 지평을 열었다`고 소개했다. 프레드 라이켈트는 1977년 베인&컴퍼니에 입사해 1982년 파트너로 임명됐다. 베인&컴퍼니에서 지명위원회, 보상위원회, 글로벌경영위원회 등 요직을 두루 거쳤다. 1999년에는 회사 최초로 `베인 펠로(Bain Fellow)`에 선출됐다. 베인 펠로는 전 세계를 돌아다니며 강연하거나 저술하는 활동에 전념할 수 있다. 라이켈트는 `하버드 비즈니스 리뷰`에 로열티를 주제로 8개의 논문을 기고했다. 그의 베스트셀러로는 `로열티 경영효과(The Loyalty Effect)`와 `로열티 경영의 원칙(Loyalty Rules)` 등이 있다. 미국 하버드대를 졸업했으며, 하버드 비즈니스스쿨에서 MBA를 취득했다. [용환진 기자]